duminică, 4 mai 2014

CE-I DE FĂCUT PENTRU ȚARĂ?

Privesc cu neputință, ca și ofițer în retragere la “marele strateg” Degeratu și mă întreb crucindu-mă: Oare care a fost Strategia Națională de Apărare cât a condus și sfătuit și CSAT-ul? A avut ca obiectiv DOAR destructurarea armatei și lipsirea ei de surse interne de susținere a economiei de război în colaborare consultativă cu NATO?
Este incredibil să auzi astăzi de la un europarlamentar, Norica Nicolai, că România nu are muniție decât pentru 8 ore când noi produceam înainte de 1989 și exportam armament românesc și asiguram o dotare și înzestrare de 100% a armatei noastre cu armament și muniție românească de infanterie.
Industria NAȚIONALĂ de apărare ajunsese înainte de 1989 la un asemenea nivel încât a speriat concurența din piața de profil.
Iată cât de ușor au cedat la negocieri amatorii noștri de putere acceptând și DISTRUGEREA armoniei industriei militare cu economia națională și asigurarea iresponsabilă, doar din import sau prin mercenariat, a necesarului armatei.
Oare cine se face vinovat de această idioțenie strategică domnule Degeratu și “dragi” politicieni prost ”revoluționari”? Nu cumva conducerea Președinției, Armatei, Poliției, SRI-ului, SIE, Parlamentului, Justiției, Economiei și nu neapărat în această ordine dar, prioritar al ARMATEI pe care ați reprezentat-o ca și specialist incontestabil în domeniu? Ce instituție a fost chemată să construiască STRATEGIA NAȚIONALĂ DE APARARE daca nu Președinția și CSAT-ul? În ambele ipostaze ați fost vioara numărul unu a procesului artizanal al STRATEGIE … de carton! Similară celei de sănătate?
Dar hai să vă dau un exemplu mai pe înțelesul populației ca să nu zic al dumneavoastră domnule strateg … de carton.
Iată că astăzi strategia adoptată de Piață Liberă pune pe prim plan firmele mici și mijlocii. Oare de ce? Păi este atât de vizibil oricui că ele NU POT CONCURA și niciodată nu vor putea CONCURA firmele occidentale mari și Concernele Transnaționale care “negociază” iată sau mai degrabă IMPUN politica din România.
Atunci CUM SE POATE DEZVOLTA ROMÂNIA când PROFITUL și PIAȚA din România sunt la discreția firmelor străine care ne MULG vigoarea economiei și în consecință NU EXISTĂ NICI O FORMĂ DE ACUMULARE ȘI DEZVOLTARE A ECONOMIEI NAȚIONALE, în speță a unei ECONOMII DE RĂZBOI?
Eu am văzut DIRECT de la firmele românești cât de neajutorate au fost TOATĂ aceasta perioadă și chiar OPRIMATE de statul român, inclusiv vizavi de accesul la credite si ajutor de stat.
Vă reamintesc faptul că România a REZISTAT în istorie în baza acestei gândiri de AUTOAPĂRARE si SUPRAVIEȚUIRE în mediul ostil al războaielor … ALTORA. România nu a avut ca și strategie în concepția sa COTROPIREA altor teritorii așa cum recomandați astăzi vizavi de situația din Ucraina.
După 1989 eu vedeam mai repede o STRATEGIE DE NEUTRALITATE după modelul Elveției fiindcă aveam din producția internă capacitatea de dotare minimală a armatei unei țări neutre și o STRATEGIE ECONOMICĂ după modelul Suediei de stimulare economică și de repartiție a PIB-ului.
Dar, cine să studieze și mai ales să înțeleagă tendințele MANAGEMENTUL MODERN pentru a restructura specific fosta ȘTIINȚĂ A CONDUCERII CENTRALIZATE? A intrat în vogă ”visul american” și doctoratele la apelul bocancilor ca să nu mai zic de avansările politice ale incompetențelor. Cine să mai studieze atunci PE BUNE? Am copiat preferențial pe SUA unde nimeni nu vedea decât PROFITUL și câștiul top managementului, investitorului/acționariatului.
Unul dintre cei care au tras un semnal de alarmă în SUA anilor `40, a fost Peter Drucker, cel care a dat managementului consacrarea ştiinţifică de azi. Drucker a observat, atunci, că salariaţii nu erau motivaţi, nu erau antrenaţi spre atingerea obiectivelor generale şi fundamentale ale companiilor și erau doar exploatați după modelul Ford. Oamenilor nu li se dădeau ţeluri morale, nu li se cerea părerea, iar aceştia nu se implicau în activitatea companiei. El a fost cel care a sugerat aplicarea unor noi metode de management precum cercurile de calitate sau angajările pe viață, care au fost respinse imediat la momentul respectiv de către americani, dar … preluate cu succes de către japonezi.
Redau extrem de succint, spre armonizarea noțiunilor cu care am scris, câteva din caracteristicile noului management NEINTELES iată nici de occidentali deși vedeau pe viu MIRACOLUL JAPONEZ.
După al doilea război mondial Japonia a înțeles foarte repedeTREBUIE să beneficieze de neașteptata ocazie de a studia în perioada embargoului militar impus, managementul American.
Și iată că a facut-o MAGISTRAL aducând și integrând idei de management excepționale care au uimit occidentul prin EFICIENȚA cu care au început să crească economiile Extremului Orient din Asia și Pacific și implicit economia Japoniei.
Aceste NESTEMATE DE MANAGEMENT au fost re-preluate de occident însă foarte simplist, după spiritul lor accentuat de profitabilitate doar la vârful managementului și de aceea inițial aceste concepte au dat din nou RATEURI COLOSALE fiindcă nu au preluat și “spiritul mediului social” al rolului middle-managementului (specialiștilor intermediari) și mai ales al muncitorilor-executanți în aplicarea lui structurală.
Iată ce ne spunea chiar un expert japonez în mod colosal, Konosuke Matsushita, care în anul 1977 a publicat cartea "Japonia în secolul XXI" iar trei ani mai târziu, în 1980, a înființat Institutul de Administrare și Management Matsushita, devenită o școală reputată de management. În anul 1983, el s-a numărat și printre inițiatorii Protocolului de la Kyoto asupra schimbărilor globale. Ca o recunoaștere a meritelor sale incontestabile, în 1987, a fost decorat cu Marele Colan al Ordinului Soarelui Răsare.
Acest experimentat manager, Konosuke Matsushita, scrie onest occidentului în lucrarea sa “Mesaj din Est” (ulterior exact acest mesaj a stat la baza conceperii procedurilor de management ale occidentului și introducerii sistemului de standardizare și apoi de protecție intelectuală care au asigurat procedurile prin care să se IMPUNĂ regulile occidentului în comerțul internațional).
“Noi vom câștiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutăm, deoarece cauzele eșecului se află in dumneavoastră înșivă.
Și asta fiindcă în firmele din occidentul dezvoltat  există o delimitare netă, iluzorie, între manageri și executanți, în sensul că primii gândesc pe când ceilalți numai execută.
În firmele japoneze, această separare, ce își are fundamentarea teoretică în lucrările lui Henry Fayol, nu există. Conducătorii și executanții se implică laolaltă. În Japonia diferența salarială între un manager și un executant este de câteva ori, dar, în SUA un manager caștigă și de mii de ori mai mult ca un executant.
Matsushita consideră că firmele nipone oferă de 3-4 ori mai multă pregătire salariaților comparativ cu cele din occident, efort realmente impresionabil, cu consecințe pozitive asupra tuturor activităților desfășurate. În occident se pune prea puțin accentul pe trainingul angajaților și de regulă doar contracost. De aceea când cineva vine cu o ideea se găsesc imediat alți zece care să demonteze inițiativa (pentru a elimina concurența) și să “fure ideea” (visul american) pe care să o certifice el ca și proprietate intelectuală (vezi GAT transformat în GATS și astăzi în OMC) și de aceea apar și multe organisme de Protecție intelectuală și înregistrare licențe.
Și acest deziderat s-a transformat ulterior în campanii de training și în occident apărând chiar ideea de “cultură a firmei” dar se menține insistent acea diferențiere maximă între management și executanți privind salarizarea.
Și în România, când cineva vine iată cu o idee este imediat “atacat” de ceilalți dar în Japonia el este imediat ajutat să iși valorifice ideea (vezi sistemul Toyota - A3 sau “cercurile de calitate”).
Parte din conceptele de management din Japonia au fost preluate și în Europa. Foarte puțini au auzit însă de exemplu de “managementul holonic” sau alte teorii din școlile de management nipone.
Suedezii, mai pragmatici, practică aceeași acțiune stimulativă de aplicare a oricărei idei de îmbunătățire a muncii sau produselor iar Germania a introdus cu ani în urmă chiar “cutiuța cu idei” pentru a motiva angajații, cu sume fixe, pentru orice idee aplicabilă sau chiar neaplicabilă imediat doar pentru a stimula preocuparea pentru optimizare.

*********************
Dar să facem o incursiune foarte scurtă în management.
DEFINIȚIA MANAGEMENTULUI:
Un sistem de concepte, metode prin care se orientează conducerea sistemică a unei entități spre realizarea obiectivelor propuse cu performanțe ridicate și cheltuieli minime.
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI (ele sunt inseparabile formând un tot unitar)
1.  Organizarea (structura organizatorică și relațională - organigrama)
2.  Comunicarea (circulația informației)
3.  Prognoza și planificarea (evoluția previzibilă)
4.  Alegerea și încadrarea cu personal (promovarea în sistem – cariera)
5.  Motivația (trezirea interesului)
6.  Fundamentarea și luarea deciziei
7.  Controlul - direct si prin feedback (funcție esențială și foarte des neglijată)
Și, reținând sloganul celebru al lui Peter DruckerPrimul pas într-o strategie a creșterii nu înseamnă să hotărăști unde și cum să crești, ci să decizi ce să abandonezi… Aceasta presupune să te întrebi la fiecare doi sau trei ani: ce concluzie desprindem dac n-am fi început deja să fabricăm acest tip de produs acum, când de lucrul acesta știm ce știm, l-am mai produce? Dacă răspunsul este NU l-am mai accepta atunci trebuie să ieși din problema aceasta cât de repede se poate ieși” iată ce presupune MANAGEMENTUL PERFORMANT ca un decalog universal aplicabil:
1.  Realizarea unui cadru de formare, afirmare și promovare a elitelor și ideilor noi
2.  O cointeresare materială și morală puternică a elitelor și a celor cu idei noi
3.  Stimularea unui climat de colaborare între conducători și conduși (Matsushita)
4.  Aplicarea unei strategii coerente de integrare flexibilă în mediul extern și intern al entității
5.  Încurajarea remarcabilă, accelerată și permanentă a creativității și inițiativei de eficientizare (cutiuța cu idei dar și metode specifice cum ar fi brainstormingul, matricea descoperirilor, etc. etc.)
6.  Integrarea relațională a fluxurilor firmei cu feedback-uri de la consumatori (beneficiari)
7.  Identificarea în mediu a utilităților noi prin sisteme operaționale cu reale feedbefor și beforback-uri informaționale continuu active
8.  Etalonarea și măsurarea exactă a performanțelor
9.  Capacitate proprie reală de utilizare a infrastructurilor performate de comunicație și informare
10. Reacții rapide și exactitate în analiza evenimentelor și luarea deciziei
SISTEME DE MANAGEMENT:
1.               Managementul prin obiective
2.               Managementul prin proiecte
3.               Managementul pe produs
4.               Managementul prin bugete
5.               Managementul prin excepții
6.               Managementul participative
7.               Managementul matricial
Din punct de vedere al tehnicilor de eficientizare amintesc doar trei elemente care de cele mai multe ori NU SE REGĂSESC ÎN CONTRACTELE ECONOMICE și produc foarte mari disfuncționalități la derularea contractelor.
PREȚUL ESCALADAT
  unde a+b+c=100%
RECTIFICAREA DE PRET
  unde d=rata dobanzii; r=rata inflatiei si n=ani (luni,zile)
SCONTAREA
Ca să fim bine edificați cu noțiunile iată o revedere și a istoriei managementului și câteva etape importante.
1. FREDERIK W. TAYLOR (Structura organizatorică)
STRUCTURA FUNCȚIONALĂ: (organigrama fără feedback sau sistem de relații) Sarcinile sunt divizate pe specialiști care au deplină autoritate asupra celorlalte nivele ierarhice.
Avantaje:
-    o bună coordonare a strategiilor și acțiunilor fiecărei funcții
-    eficiența folosirii specialiștilor
Dezavantaje:
-    încalcă principiul UNICITĂȚII CONDUCERII
-    un subordonat primește ordine de la mai mulți șefi
-    se diluează responsabilitatea
2. HENRY FAYOL
STRUCTURA IERARHIC LINIARĂ (specifică la noi în IMM-uri, organigramelor militare la nivele mici pe principiul terțiar - trei grupe, trei plutoane, trei companii, trei batalioane, trei regimente, trei brigăzi, trei divizii, trei corpuri de armată, trei armate și în mod excepțional cel mult trei fronturi într-un teatru de război. Iată însă că nevoia de sprijin a infanteriei și înzestrarea cu alte categorii de armament a diversificat, de foarte mult timp în urmă, organizarea militară, diversificarea și înzestrarea ce a coborât astăzi până la nivel de batalion și uneori chiar și mai jos. Principul terțiar se mai aplică și pentru unele organizații oculte gen triadele. Această structură asigură un flux direct de autoritate de la șef la subordonați
Avantaje:
-    ierarhie clară
-    rapiditate în decizii
-    comunicare rapidă
-    stabilirea precisă a fișei postului
-    este un sistem necostisitor
Dezavantaje:
-    lipsa de cooperare între compartimente (șef unic)
-    inoperabilitatea specialiștilor (se așteaptă hotărârea)
-    managerii sunt încărcați cu detalii, nu pot gândi dezvoltarea (doar la nivele mai mari compensarea se poate face prin compartimentele de stat major – GÂNDITORII dar devine costisitor)
3. STAFF AND LINE
STRUCTURA IERARHIC FUNCȚIONALĂ (combină cele două sisteme anterioare CEI CARE GÂNDESC și CEI CARE ACȚIONEAZĂ de aici sloganul “Noi muncim nu gândim”)
Compartimente consacrate acestei structuri:
a)  statul major (de gândire politici și strategii)
b)  compartimentele funcționale, de specialitate (financiar, contabilitate, etc.)
c)  operative (producție, desfacere, aprovizionare etc.)
d)  auxiliare (administrative, TESA sau logistice)
4. STRUCTURI PE COMITETE (consilii de administrație, holding, colegiu director, firme mixte, corporații = particularitatea de la staff and line)
5. STRUCTURI MATRICIALE (firme foarte mari, transnaționale) presupune gruparea unor specialiști renumiți pentru proiecte, obiective etc. deosebite. Ea implică o autoritate duală din care una orizontală (în proiect) și una verticală (cu departamentele).
ȘCOLI DE MANAGEMENT
1.  Școala conducerii funcționale
2.  Școala conducerii empirice
3.  Școala relațiilor umane (behavioristă – psihologică)
4.  Școala teoriei deciziei
5.  Școala sistemelor de comunicare (de aici TABLOUL DE BORD)
6.  Școala conducerii prin matematică
7.  Școlile integraționiste SISTEMICE

*********************
Cred că nu este cazul să dezvolt mai mult fiindcă MANAGEMENTUL este în final o ARTĂ care se învață și studiază intens așa cum este și ARTA RĂZBOIULUI dar, cei dotați, știu să le împletească armonizat.
Ar trebui să fac și o istorie a ARTEI MILITARE dar cum domnul Degeratu este un militar, un general cu patru stele consider că cel puțin TEORETIC are cunoștințe aprofundate redutabile în acest domeniu.
Problema noastră este tocmai această nevoie de ARMONIZARE iminentă dintre STRATEGIA UNEI ECONOMII și STRATEGIA DE APARARE.
Exact în perioade critice, ca aceasta pe care o trăim, se impune actualizarea PLANULUI DE MOBILIZARE A ECONOMIEI NAȚIONALE concomitent cu actualizarea PLANURILOR DE MOBILIZARE ALE ARMATEI.
Dacă la capitolul ARMATĂ cu toate marile deficiențe de înzestrare “se mai poate drege busuiocul” iată că la ARMONIZAREA cu capacitățile economiei naționale stăm extreme de deficitar.
Personal am lucrat în ultimii aproape 20 de ani pe o funcție de CONSILIERE DE MANAGEMENT-MARKETING la numeroase firme din Romania și cunosc direct din interiorul lor particularizat și acest segment care a DISPĂRUT iată din managementul firmelor noastre.
Existau servicii specializate REALE (nu formale) în trecerea la STAREA DE RĂZBOI a economiei și implicit a firmelor producătoare de tehnică sau componente militare pe lângă cele direct specializate în producția de armament dar și de APĂRARE CIVILĂ cât și de antrenare a ÎNTREGULUI POPOR și nu haotic și fără instruire, în unități de luptă specializate (gărzi naționale/patriotice, formațiuni de rezistență) dar și sanitare și de apărare civilă pentru protecția civililor și a întreprinderilor necesare asigurării armatei și ducere a luptei (logistica).
Dau dreptate aici generalului Degeratu vizavi de ideea de reactualizare a “gărzilor naționale” dar cu structuri noi adaptate tipului de război modern însă SUBLINIEZ aici acea LIPSĂ de orientare strategică vizavi de CAPACITATEA REALĂ A ECONOMIEI NAȚIONALE de a răspunde necesităților ducerii și sprijinirii unui război modern, chiar electronic și robotizat, ca doar … e la modă.
Nici o alianță nu poate ajuta o armată care nu este în stare să ducă INDEPENDENT nici zece zile de luptă. Aia nu mai este o alianță ci doar un contract cu SERVICIU DE SPRIJIN în speță de mercenariat care în mod firesc creează DEPENDENȚĂ și nu se face nicăieri decât CONTRA-COST și speculativ prin IMPUNEREA intereselor prestatorului serviciului în economia țării țintă fie și doar contra-cost cu acea apărare ce o dă ca și serviciu de rutină.
Vizavi de FORȚA UMANĂ COMBATANTĂ eu nu cred că domnul Degeratu nu cunoaște situația Egiptului din ”Războiul de 6 zile” cu Israelul când cu toată tehnica de ultimă oră, militarii egipteni au fost ARESTAȚI, la sol, lângă tehnica respectivă atenție!!! CITIND INSTRUCȚIUNILE DE PUNERE ÎN FUNCȚIUNE sau nu știe de exemplele numeroase din Războiul din Golf.
Îmi pun de aceea întrebarea: CE VA FACE CU MILITARII, CIVILI ABSOLUT, ÎNCORPORAȚI ȘI PUȘI LÂNGĂ O TEHNICĂ DE ULTIMĂ GENERAȚIE pe care prin absurd să zicem că ne-o pune la dispoziție NATO sau mai repede firmele de armament occidentale, contra unor sume afectate la un PREȚ adaptat vizavi de CEREREA DE URGENȚĂ?
Reamintesc doar cazul INCOMPETENȚELOR determinării coordonatelor locului de prăbușire a avionului din Munții Apuseni și populația va înțelege ce înseamnă UTILIZAREA TEHNICII NATO.
Dar să zicem că s-a depășit și acest handicap major. Ce va face armata, și nu numai ea, când va vedea că NU-I AJUNGE MUNIȚIA după câteva zile de război? Va plăti necondiționat, REGEȘTE, firmele producătoare să-i dea muniție fără să aibă garanția calității ei (vezi rachetele de la ruși cu combustibilul expirat) și ajungerii ei în ritmul de ducere a războiului? CU CE BANI VA PLĂTI ROMÂNIA, CU ÎMPRUMUTURI DE URGENȚĂ DE LA FMI?
Mă opresc fiindcă nu fac aici o analiză exhaustivă, și GRATIS, pentru asemenea incompetențe în ale managementului.
Am scris, ziaristic, pentru ca acele FORȚE NAȚIONALE ce pot schimba soarta țării să aibă un impuls inițial de inteligență într-o analiză și CONCEPȚIE APLICATĂ PENTRU O STRATEGIE NAȚIONALĂ, fie ea și de apărare, integrată în mediul NAȚIONAL.

Lt.col.retragere
Ioan CEPALIGA
Trimiteți un comentariu